同志們：

　　今年即將過去，我們的各項工作,在這個時候我們今天召開這個會議是非常必要的。剛才我們優(yōu)秀的員工和領(lǐng)導(dǎo)們都講了話，表了態(tài)，大家的干勁都很大，都很想把我們公司的事情做好，我聽了以后很感動，也很受鼓舞。干勁和愿望都有了，下一步是如何干的問題，如何揚長避短、一步一步地推進公司的工作，這也是我一直在思考的問題。從8月份開始，我相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)集中學(xué)習(xí)了許繼、海爾的成功管理經(jīng)驗，還有我國加入WTO后的宏觀經(jīng)濟形勢。實際上節(jié)前我們已經(jīng)到許繼實地考察和交流過了，這次學(xué)習(xí)，是從管理的角度出發(fā)，科學(xué)、系統(tǒng)地研究他們的國企改革和成功之路。在學(xué)習(xí)中，我們受到很多啟發(fā)，今天借這個機會和大家交流一下。

　　一、一年來的工作情況

　　許繼、海爾都是國內(nèi)外知名的大企業(yè)，也都是從國有企業(yè)發(fā)展而來的成功的股份制上市公司，都有很多科學(xué)有效的管理經(jīng)驗。在他們企業(yè)經(jīng)營的初期，也都經(jīng)歷過虧損和不景氣，但是他們都走了一條科學(xué)管理的改革之路，并在改革中不斷發(fā)展和完善，才取得了成績。我們公司經(jīng)過這幾年的發(fā)展和改革，也已經(jīng)走出困境，在最近兩年取得了長足的發(fā)展?？纯磩e的企業(yè)，再想想我們的實際，我們認為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，就要堅持發(fā)動和依靠群眾，不斷深化企業(yè)內(nèi)部機制的改革，走自我否定、自我完善、自我加壓、自我發(fā)展的道路。

　　許繼在改革以前，長期在干部制度、分配制度、用工制度等方面存在弊端，為此，他們進行了以人事制度為核心的企業(yè)內(nèi)部機制改革，在企業(yè)內(nèi)部實施量化動態(tài)的人事管理制度，就是以解放和發(fā)展生產(chǎn)力、增強企業(yè)市場競爭力為目的，堅持科學(xué)管理中人本管理的原則，堅持量化考核與動態(tài)管理相結(jié)合的辦法，改變國有企業(yè)存在的僵化、封閉、人浮于事的人事管理體制。我們公司從98年起就進行了這方面的改革，經(jīng)過幾年的運轉(zhuǎn)和調(diào)整，應(yīng)該說現(xiàn)在的干部和職工隊伍是穩(wěn)定和有戰(zhàn)斗力的，但是企業(yè)在發(fā)展，環(huán)境在變化，管理上不存在一勞永逸。動態(tài)、量化是人事制度改革的兩個基本點，動態(tài)管理就是公司各級領(lǐng)導(dǎo)和員工的聘用、淘汰、上崗、下崗，分配上的上下浮動及人才開發(fā)機制都是動態(tài)的。量化考核，就是把對干部員工和部門的考核標準具體量化，定性和定量相結(jié)合，突出量化。以前我們進行了大量這方面的工作，今后還要加強，要更科學(xué)，更具體。

　　我們學(xué)習(xí)成功企業(yè)的經(jīng)驗，并不是照搬，我們有我們的實際情況。我們要學(xué)習(xí)的，是他們的管理思想，新觀念。同時也要很好地總結(jié)我們自己的經(jīng)驗，再接再厲，把工作做好。

　　二、建立民主監(jiān)督與考評機制

　　許繼保障各項制度和改革措施實施的一個重要做法，就是建立了民主監(jiān)督考評機制。大家知道，許繼對中層經(jīng)營管理者實行的是單一領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)制，這一制度，只設(shè)正職，不設(shè)副職，也不設(shè)其他的虛職。職位雖少，經(jīng)營管理者的職責(zé)是明確的，功過分明，減少內(nèi)耗和推委扯皮，工作效率高。為了避免單一領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)制出現(xiàn)一言堂和其他不良行為的發(fā)生，他們特別重視加強對中層經(jīng)營管理者的監(jiān)督考核和嚴格管理，制定了基層單位的二級職工民主管理制度，由專職黨支書負責(zé)，加強對基層單位的黨風(fēng)黨紀、廉政建設(shè)及審計檢查。通過這些措施，一方面大膽使用經(jīng)營管理者，給其充分的自主權(quán)，另一方面又嚴格監(jiān)督，不放任自流，促使經(jīng)營管理者健康成長。

　　我們公司也進行

　　三、競爭上崗和按職能與貢獻進行分配

　　許繼從1992年開始實行各類人員的競爭上崗制，就是對集團所有管理崗位制定崗位工作標準、技能要求、上崗條件，符合條件的管理人員及一線員工都可以報名參與崗位競爭，通過考試和考核相結(jié)合的辦法來確定上崗人員。他們還對現(xiàn)在已經(jīng)在崗的經(jīng)營管理人員和員工分別制定了不同的淘汰比例，就是我們知道的末位淘汰制。在許繼，有三條“死亡線”，即量化淘汰的比例不低于5%—8%，工資中活的部分所占的比例不低于15%，高級技術(shù)人才的比例不低于10%。這三條，除了技術(shù)人員的比例有行業(yè)差別外，他們是機械制造業(yè)，我們是服務(wù)業(yè)，前兩條對我們都有借鑒作用。第一條，是懲罰性質(zhì)的，末位淘汰；第二條，是獎勵性質(zhì)的，就是超額利潤的提成占工資的比例不低于15%，實際上他們做到了55%-60%。這并不是說他們的獎金發(fā)的多，而是工資中固定的部分很少，大部分要靠業(yè)績的提成，切實實現(xiàn)了“多勞多得，少勞少得”，這樣才能調(diào)動職工的積極性。我們現(xiàn)在工資中死的部分占多少？接近或者就是100%吧？遠遠高于他們的死亡線了。許繼這三條死亡線的實質(zhì)，簡單說就是重獎重罰，當然了，是以“公正、公平、公開”為前提的。許繼的三條死亡線，在我們公司如果實行起來，5%—8%的淘汰率能不能接受？15%的獎勵提成，能不能再高一些？我們的技術(shù)人員比例在多少比較合適？這些問題我們正在考慮、研究，大家下去以后也要想一想，為了自己，也為了企業(yè)。

　　我們公司在前幾年的改革中，也實行了競爭上崗和獎勵提成，但是從實際的效果看，執(zhí)行的都不算有效，其中淘汰又沒有獎勵執(zhí)行好。這當中的原因是多方面的，有些同志是確實努力了，但受到外界因素的影響，也有的是受到自身能力的限制，還有的是人情的因素，總之，我們認為，不去嚴格、徹底地執(zhí)行一項改革措施，是很難看到效果的。改革本身是一項艱辛的工作，我們大家一起付出了努力，就是希望能有收獲，看到效果。這里面，說到底，是一個觀念的問題。對不合適的崗位，不調(diào)整、不淘汰，并不是對職工的照顧，而是耽誤了員工本人的提高和公司的發(fā)展。工作本身，對擁有它的人來說，不僅僅是謀生的工具，更是一個人價值的體現(xiàn)。在許繼和海爾，他們的員工觀念是很新的，有的人從崗位上下來后，通過學(xué)習(xí)、提高，重新走上了更高的工作崗位。在海爾，還有一名從技術(shù)骨干崗位提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，但是到了領(lǐng)導(dǎo)崗位以后，他感到這個崗位不適合自己，就主動要求從領(lǐng)導(dǎo)崗位上下來，回到技術(shù)崗位。在技術(shù)崗位上，雖然辛苦、報酬低，但他干的得心應(yīng)手，受到了大家的尊重。所以說，人人都是人才，但只有放在最合適的位置上才能最大限度地發(fā)揮作用、實現(xiàn)價值。我們公司的大部分員工，政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)都是很高的，今后要進一步發(fā)揚，通過員工隊伍素質(zhì)的提高，來全面提升公司的整體水平。

　　四、客觀認識當前的形勢和發(fā)展階段

　　學(xué)習(xí)先進企業(yè)的經(jīng)驗，是為了做好我們自身的工作，做好自身工作的前提是客觀、正確地認識當前的形勢和公司發(fā)展階段，然后對癥下藥，實事求是、按部就班地推進公司的改革和發(fā)展。我們通過對市場和競爭環(huán)境的考察，對公司幾年來發(fā)展歷史的回顧，對公司各項改革措施和財務(wù)指標的分析，綜合多方面因素來看，應(yīng)該說公司當前的形勢是已經(jīng)初步走出困境，各項改革措施得到實施，員工精神面貌取得極大改善，創(chuàng)新局面初步形成，并面臨較大市場機遇和發(fā)展機會。同志們，今天在這里我非常高興地告訴大家，截止去年年底，我們公司的財務(wù)狀況整體是盈利的，這標志著我們公司已經(jīng)擺脫了困境，告別了多年來的虧損帽子。雖然盈利的絕對數(shù)字不大，也不足以彌補前些年的虧

　　今天開會之前，財務(wù)部的同志向我匯報說，根據(jù)預(yù)測，2002年全公司的收入會進一步提高，利潤率保持穩(wěn)定，公司有望在2002年徹底扭轉(zhuǎn)虧損局面，實現(xiàn)長遠發(fā)展。實際上，從2000年開始，公司的經(jīng)營狀況一直在好轉(zhuǎn)，債務(wù)逐年減輕，財務(wù)成本下降，公司效益明顯改觀，并在去年年底將虧損變?yōu)橛＜由想S著業(yè)務(wù)擴大，實現(xiàn)人員分流，人員過剩狀況得到緩解，公司員工基本都能得到安置，公司的整體狀況一天比一天好。所以今天借這個機會，我要把這個好消息告訴大家，告訴大家我們的努力付出得到了回報，告訴大家我們的公司大有前途！同志們，今天會后，大家就要奔赴自己的崗位，開始新的工作。成績只代表過去，今后的困難還有很多，當前公司存在的許多問題還是很突出的，有些還是很隱蔽的問題，但是不解決，不管現(xiàn)在還是以后，都會制約公司的發(fā)展，有損于我們的事業(yè)。

　　第一個，是管理粗放的問題，大家腦子里的概念都是粗放的，似是而非的。舉個例子，一說我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，工作怎么干，大家都能說上來幾句，深化改革呀，規(guī)范管理呀，但具體怎么做，又很難有統(tǒng)一的思路，這就是粗放式管理帶來的后遺癥。今后我們只有以實事求是的態(tài)度，不管別人怎么說，我們自己要先承認自己的不足，看到我們的落后。海爾集團的員工餐廳，4000人就餐，只有6名員工。當然了，他們吃的是套餐，即便是套餐，我們現(xiàn)在6個人能不能供應(yīng)4000人就餐？他們還不是專業(yè)搞餐飲的，所以說我們要認識到自己的不足，切實地細化管理，這方面我想要兩條線運行，一是自上而下的，主要是公司的管理制度，另一條是自下而上的，生產(chǎn)第一線把實際的操作規(guī)范、生產(chǎn)程序形成文字，由小到大地規(guī)范，最后兩條線合并，形成實用的制度。這是一項積少成多、滴水穿石的工作，但是從現(xiàn)在開始呢，大家要形成強烈的意識。

　　第二個制約我們的因素，是我們的整體素質(zhì)，主要是個人的素質(zhì)方面，還滿足不了我們?nèi)找鏀U大、高速擴張的事業(yè)要求。我今天說的素質(zhì)有兩個方面的因素，一是觀念，二是能力。觀念陳舊、不思進取是事業(yè)的大敵，很容易毀了我們自身，也毀了我們的事業(yè)。能力呢，不是一朝一夕能提高的，但是我們的事業(yè)在前進，個人能力不提高就要被事業(yè)所淘汰。這一點公司有考慮，今后要加大培訓(xùn)力度，大家自己也要有自我學(xué)習(xí)、自我培訓(xùn)和提高的意識，所以從現(xiàn)在起，要主動更新自己的觀念，要有只爭朝夕的危機感。許繼講，崗位職業(yè)化，就是很新的觀念。把自己的崗位當作一種職業(yè)，具備職業(yè)精神，才能跳出舊的條條框框，才能不斷進步。我們的整體素質(zhì)滿足不了規(guī)模擴張的要求，帶來最大的問題就是創(chuàng)新不夠，產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新都不夠。

　　這是我要講的第三個問題。產(chǎn)品創(chuàng)新不夠，表現(xiàn)在餐廳的供應(yīng)品種少，更新少，間接地帶來了滿意率下降問題，而管理創(chuàng)新不夠，又在體制上制約了產(chǎn)品的創(chuàng)新。飯店也存在著創(chuàng)新問題，服務(wù)能不能創(chuàng)新？我們強調(diào)特色經(jīng)營，在很大程度上就是要有創(chuàng)新才有特色，要讓客人感到常住常新。第四個問題，是成本和費用的問題，居高不下。我們?nèi)ツ晔窃谑杖氪蠓壬仙那疤嵯聦崿F(xiàn)盈利的，如果成本和費用控制的好，盈利空間是更大的。明年的預(yù)算也是要求壓成本、壓費用，當然還是首先要保證我們的服務(wù)質(zhì)量。但是成本和費用的降低，又與我們的產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新密切相關(guān)。2002年，大家還是要從一點一滴做起，控制成本，降低費用，財務(wù)上要出臺相關(guān)政策來保證實施。第五點，是一些個別現(xiàn)象，個別同志對自己要求不高，但是影響了其他同志和公司的整體形象。我們今后要倡導(dǎo)一種腳踏實地、誠實信用的好作風(fēng)，在我們公司要讓正氣占上風(fēng)。同時還要注重企業(yè)形象的塑造，在內(nèi)部切實形成凝聚力。

　　我們有三句話，說的非常好：“誠信做人，責(zé)任敬業(yè)，效率做事”，話是這么說的，我們今后也要這么做。我們通過幾年的努力使公司初步實現(xiàn)盈利，決不允許再回到虧損；經(jīng)過幾年的改革，公司的各項工作都取得很大進步，也決不允許出現(xiàn)倒退。這不僅是我們新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的共識，也是我們對公司全體員工的承諾，公司的改革和進步，最大的受益者，就是公司的大多數(shù)員工。今天的會議開的非常好，這么多員工登上主席臺，講了自己在雙豐的發(fā)展，這些同志在自己的崗位上不僅為公司作出

　　剛才發(fā)言這些同志有一個共同特點，就是順應(yīng)潮流，服從工作的需要和分配，把自身工作融入公司發(fā)展的大局，在平凡的崗位上日復(fù)一日、不厭其煩地重復(fù)著平凡的工作，不論管理人員還是一般員工，心里裝的都是工作，想的都是公司的發(fā)展。這說明，只有服從公司利益，個人的利益才有保障；只有服從公司的發(fā)展，個人的發(fā)展才有舞臺，這一點，今后要在全體員工中形成共識，形成氣候，全面地推進改革和發(fā)展。

　　五、改革的重點和思路

　　同志們，我們公司現(xiàn)在的基礎(chǔ)是好的，發(fā)展是有潛力的，機遇也是難得的。春節(jié)過后，天氣逐漸轉(zhuǎn)暖，飯店經(jīng)營還有一段旺季；信息工程大學(xué)的新校區(qū)建設(shè)進入尾聲，我們要在做好做精現(xiàn)有業(yè)務(wù)的前提下將目光放得更遠。高校后勤和雙豐飯店現(xiàn)在已成為我們公司的兩大主營業(yè)務(wù)和收入來源。這兩大部分同屬于服務(wù)業(yè)，但是在經(jīng)營上有不同特點。高校后勤攤子大，收入來源穩(wěn)，但是潛在的競爭還是很激烈的，這一塊我們最大的敵人就是我們自己，要時刻牢記不斷超越自己，在管理和規(guī)范上更進一步；雙豐飯店是公司的大本營和門面，也是省糧食廳的門面，這幾年做的不錯，今后要再接再厲，克服硬件不足的困難，多在服務(wù)上下工夫。我們的位置是鄭州市的黃金地段，飯店業(yè)競爭本來就很激烈，現(xiàn)在周圍又有幾家同檔次的賓館已經(jīng)或即將開業(yè)，可以預(yù)言競爭還將加劇，這就更要求飯店從自身挖潛力，做出自己的特色，以特色求生存，求發(fā)展。鑒于當前這種形勢和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，我們班子內(nèi)部已經(jīng)決定，在保證當前各項業(yè)務(wù)順利進行的前提下，從三項制度改革入手，深化公司內(nèi)部改革，充分重視員工的切身利益和技能培養(yǎng)，提升公司的競爭能力和盈利能力，全面促進公司持續(xù)、健康發(fā)展。

　　三項制度改革，歷來是重點和難點。如果從98年開始算，我們公司已經(jīng)進行了5年，具備了一定基礎(chǔ)，積累了一定經(jīng)驗。今年，我們要先從全員勞動合同制入手，把全公司的勞動合同統(tǒng)一規(guī)范和續(xù)簽，嚴格按照國家有關(guān)法律法規(guī)和公司規(guī)章制度辦，既要保證公司的發(fā)展需要，又要保障員工的合法權(quán)益。在考核體系上，對不同經(jīng)營單位，從實際條件出發(fā)，制訂盡可能公平合理的財務(wù)考核體系，將各經(jīng)營單位的經(jīng)營目標置于公司的整體目標之下，獎罰分明，兼顧公司與部門、部門與個人的利益；同時，加強制度化建設(shè)和規(guī)范化管理，先將現(xiàn)有的零散制度系統(tǒng)整理，然后根據(jù)需要進行有選擇的補充和調(diào)整，在主要規(guī)章制度都具備的前提下重點制定操作規(guī)范和操作程序，作為日常業(yè)務(wù)和操作的規(guī)范，也作為公司檢查和評比的依據(jù)。日常業(yè)務(wù)和操作的規(guī)范的檢查，將與財務(wù)指標相結(jié)合，作為對各經(jīng)營單位和部門領(lǐng)導(dǎo)的考核指標。我已經(jīng)對考評委提出要求，要堅持“公正、公平、公開”的原則，一心為公，促進公司各項工作的開展。細化管理、加強考評、提升水平是我們2002年工作的重點。我們希望通過這幾項工作的交叉進行和配合，促使公司面貌在短期內(nèi)出現(xiàn)變化，也為公司的長遠發(fā)展打下基礎(chǔ)。

　　同志們，“一年之計在于春”，2002年是公司能否做大、做強的關(guān)鍵一年，我們已經(jīng)具備了難得的外部、內(nèi)部條件，取得了豐富、實用的改革經(jīng)驗，我們的目標，是要雙豐飯店在同檔次飯店中作到服務(wù)最佳、信譽最美、效益最好；高校后勤服務(wù)中心在軍隊后勤社會化服務(wù)領(lǐng)域做到省內(nèi)最大、最強，軍內(nèi)最精、最響的專業(yè)化服務(wù)隊伍。這是一個宏偉的目標，需要我們一點一滴地從自身做起，海爾的總經(jīng)理張瑞敏對他的員工說：“什么是不簡單？就是你把簡單的事情做千萬遍而不出錯?！苯裉煳乙舶堰@句話送給大家，與大家共勉，我希望大家團結(jié)一致，奮發(fā)圖強，在今后的工作中以實際行動實踐我們的“公司誓詞”，誠信做人，責(zé)任敬業(yè)，效率做事！

　　謝謝大家！